Pianificare la sostenibilità in azienda
Per un’azienda, sviluppare una strategia di sostenibilità significa anche dimostrarsi più competitiva. A condizione, però, che alla base ci sia un approccio serio e documentato.
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Sostenibilità aziendale come fattore di competitività
Fino a qualche anno fa, un’azienda che si impegnava per la sostenibilità veniva ritenuta virtuosa, come se si trattasse di un moto valoriale spontaneo. Oggi le cose sono molto diverse.
Sempre più spesso, la sostenibilità è uno dei criteri con cui i vari stakeholder decidono se fidarsi o meno di una determinata organizzazione. Con questo termine si intendono tutti i portatori di interesse: clienti, fornitori, partner, dipendenti, azionisti, anche gli stessi dipendenti.
Qualche numero?
> il 71% dei consumatori preferisce acquistare beni e servizi da aziende che siano in linea con i suoi ideali. Lo dice un’indagine condotta da Accenture Strategy su circa 30mila consumatori in 35 diversi Paesi;
> sempre secondo Accenture, il 47% dei consumatori ha abbandonato un brand perché è stato deluso dalle sue parole o dalle sue azioni su un tema sociale;
> l’86% dei millennial sarebbe disposto a intascare uno stipendio un po’ più basso pur di lavorare per un’azienda che rispetti i lavoratori e faccia sul serio in termini di corporate social responsibility (csr). Lo dice un’analisi pubblicata dalla Cnbc.
Come rendere un’azienda sostenibile
Se a parole è facile essere d’accordo, quando si passa ai fatti le cose si fanno più complesse. Per dirsi sostenibile, un’azienda non può limitarsi a iniziative spot (seppur lodevoli) come l’installazione di un impianto fotovoltaico nello stabilimento o una donazione a un’organizzazione non profit.
Diventa essenziale mettere a punto una vera e propria strategia che inserisca la sostenibilità nei processi aziendali, facendola diventare un vero e proprio criterio decisionale, alla pari dei classici criteri economici, di brand e così via.
Per dirla con termini più semplici, la sostenibilità non è un plus da mettere sistematicamente in secondo piano rispetto al business propriamente detto. Al contrario, diventa un pilastro della crescita dell’azienda.
Bisogna stabilire determinate aree d’intervento, mappare la situazione iniziale, fissare obiettivi ragionevoli e monitorare a intervalli regolari se sono stati raggiunti. Quando la risposta è “no”, è compito del management identificare le cause e i possibili margini di miglioramento, assumendosi le proprie responsabilità.
Questo passaggio è tutt’altro che semplice. Impone di rivedere le priorità, acquisire competenze nuove, avere coraggio e visione.
Sostenibilità come strategia
Ma come si imposta una strategia di sostenibilità? E come si fa a tradurla nell’operatività, assicurandosi che non resti soltanto un insieme di belle parole scritte sulla carta? Secondo un approfondimento pubblicato da GreenBiz, una strategia di sostenibilità valida risponde a queste caratteristiche:
> gli organismi di governance (consiglio di amministrazione in primis) devono essere competenti sulle questioni ambientali e sociali e assumersi responsabilità dirette. Meglio ancora se i loro bonus monetari sono legati al raggiungimento degli obiettivi di sostenibilità prefissati;
> le sfide legate alla sostenibilità vanno messe al centro di un dialogo aperto che coinvolga tutti gli stakeholder;
> è bene sviluppare uno strumento di rendicontazione dei progressi raggiunti. Uno dei più noti è il report di sostenibilità (meglio conosciuto come bilancio sociale), che negli anni sta diventando sempre più sofisticato, preciso e affidabile. Le grandi aziende solitamente seguono gli standard internazionali del Gri e lo fanno certificare da enti indipendenti;
> invece di limitarsi ai piccoli traguardi temporanei, è molto più utile ragionare in un’ottica di miglioramento continuo e fissare obiettivi per il medio termine. Obiettivi che siano ambiziosi e sfidanti, ma pur sempre raggiungibili.
